2006.3 月在蒙牛生产四厂三车间灌装工/包装班长
2008.1 月在蒙牛生产四厂任大车间班长
2013.10 月在蒙牛生产四厂负责生产运营共项和巡更系统推行、5S 现场管理推动
2015.6 月在蒙牛生产四厂安全员(目前在备考注册安全工程师）
2016.8 月在蒙牛金华工厂车间主任
2020.12 月蒙牛雅士利国际和林工厂生产支持高级专员 2021.3 月在蒙牛曲靖工厂车间主管 2021.9 月至今在内蒙古宇邦集团智联洗护酒洗部任职生产负责人兼物流负责人
工作历程：入职蒙牛常温从一线灌装工、班长、项目专员/5S 专员、安全员、到基础管理车间主 任；生产支持高级专员，车间主管，到独当一面的部门负责人
1、锐意进取攻克解决难题的能力 ：2018 年蒙牛金华工厂发酵乳车间合作的劳务公司服 务到期切换，原劳务公司不接受标价恶意捣乱，扰乱正常生产运营，且幕后阻碍正常交接，撤走 工人停止业务，屡次闹逼迫甲方与现在招标公司解约，新劳务公司一无员工，二无经验，导致车 间生产困难直接停产，在工厂总经理临危受命下接受该车间管理工作，接手后结合实际情况，有 效采取措施，1,发动资源寻求多家中介公司和内部员工家属补充工人维持正常生产，2 与上一家 中介带头人谈判策反，3 内部压缩抽调核心人员带着，教着工作保障产量有效完成，且还要保障 安全事件，质量问题发生不发生，4.提出短期激励方案激发一线人员生产力，单线暂停最少的第 一名现场发现金 50 元、30、20，调动全员积极性，稳定生产后逐步通过渠道补充生产人员，建 立正常生产次序，平衡用工风险，减轻突发事件危害，疏导，引导合作公司全身心开展工作，同 时整体组织一切资源服务生产运营，保质保量完成任务，达成预定业绩目标（得到了总经理权限 奖励肯定）
2、 组织引领团队的能力：2016 年-2019 年蒙牛金华工厂酸酸车间一直以来业绩平平各 项指标均处于偏低水平，且连带导致工厂排名一直连续靠后，且前后调整过 5 个车间主任进行 管理效果一直不佳，2018 年初内部重新调整管理区域，委派我负责酸酸车间预处理、灌装、包 装、库房整体从前到后管理，接到管理通知利用标杆管理，OCR，PDCA 等管理工具进行分析对 策解决现有问题，市场反馈平均每月 7 启以上（目标季度 1 启），容量在 270 以上（标准是 265）， 出成不足 90 多（标准 103），故障高发，效率低下，开产率 70%，已经严重影响了工厂整体业 绩，且发生了恶性循环，人员流动大，员工士气低，各要素稳定性差，异常频繁发生导致产量完 不成，成本损耗大，质量事故多，安全隐患事件频发，首先摸底了解现状，逐步深入员工内部， 先解决小的，好解决的问题，取得大家信任，其次从人员招聘选拔开始推进，录取与公司价值观相匹配的人员加入提升正能量，再则对老工人进行思想和技术赋能，有效改善团队氛围，然后再 进行标准化，制度化推进，让奋斗者受益的原则，逐步推进完善的绩效体制，工分制积分体制， 让优秀的员工得到肯定嘉奖，推动车间整体向良性发展，实现思想上的转变与统一，达到既定目 标，保障全链条业绩突破
3、敏捷创新的改造能力：蒙牛金华工厂属于新建设工厂，投产初期设备设施不完善，设 备本质安全没保障，从而造成成本损失多，安全涉险事件多，设施使用不方便，影响正常生产， 通过过程观察结合自己经验，共提出并推动完成了 100 多项创新改善项目，完善了工艺和流程 顺畅性，完善保障设备的安全性，提高了生产效率，节约了生产成本，转变了意识，其中单线最 优个体积分评价，红牌管理看板，班组长行为改善，每日培训手指口等为管理改善，安全帽改善， 纯甄装箱机系列改善，酸酸乳装箱机卡箱改善，灌装机容量改善，均质机水顶改善等为设备设施 改善，通过创新改善增强了改善的思维模式，完善了设备设施本质，提升了价值，触发了员工意 识转变，节约了成本，提升了业绩 。4、协同共赢的合作力：2019 年工厂发酵车间设备进行手动切换为自动改善，由于设计不 合理，匹配性较差导致故障频发且以前的设备管理也暴露了出来，设备不保养，润滑不到位，维 修保养计划执行不完善等一系列问题摆在眼前，严重影响工厂综合业绩，经领导决定原设备主管 停职反省由我代管该设备部，接到委任后对管辖内设备与生产核心人员进行统一思想，杜绝分化 不搞 2 张皮，核心思路推行维修一体化，首先建立架构，制定方案，方案中把生产设备兄弟们 捆绑在一起，目标就是大家齐心协力搞好生产，降低故障，提升效率，1.统一思想，了解困局找 突破口，引领发动全员一起推 2.推行改善积分法 3.接单工作法 4.培养练兵布置任务进行纠偏复 核 5.清点库存，设置高低库存，避免没配件或积压 6.配件保养目视化推行 7.完善申购流程，制 作保养清单 8.点检，紧固润滑打油，指定责任人 4 步走 9.故障降低，效率提升制定与目标评比 推行。
