自我介绍

培训经历:
1、2006 年 7 月参加过华夏认证 ISO:9001 和 TS16949 内审员培训
2、2007 年 1 月参加过企航咨询公司主办的质量管理 TS 五大工具培训
3、2008 年 3 月至 9 月参加过上海质量技术监督所主办的 精益生产培训
4、2008 年 4 月参加过常州财智公司主办：班组长管理培训、5S 现场管理
5、2008 年 5 月参加过余成根主讲的 “注塑成型工艺优化技术”高级研修班以及“注塑车间管 理”高级研修班培训 6、2009 年 5 月-11 月参加上海交大《总裁培训班》结业培训。
7、2010 年 8 月年财智公司主办《如何做一名优秀的职业经理人》12 讲系列培训
8、2011 年 9 月至 2012 年 6 月参加质量技术监督所主办的制造型成本控制、五流合一相关 培训
9、2012 年 12 月至 2013-参加常州科杰企业主办的物流管理、企业战略管理、职业经理人、 市场营销、质量检验控制、供应链管理、项目管理、创新、执行力、领导力、团队建设、企业教练等培训课 程。
10、多次参加野外拓展训练。

能力特长

1、敬业精神强，敢于责任担当，视公司的事情当成自己的事情来做；善于沟通、思维清晰；抗压能力强，有 亲和力。 2、多年的制造型企业管理经验，熟悉各部门运作流程，并有较强的协调能力。
3、流程熟悉，能引导企业规范运用 ISO9001/TS16949 体系流程管理。（企业流程不清，部门工作推诿）
4、熟练引进精益生产管理，减少并消灭 7 大浪费控制成本方面有多年运营管理经验。
5、善于搞好团队建设加强凝注力管理；(若企业没有凝注力，哪怕员工个个都是一条龙，也将是一盘散沙)
6、善于搞好制度建设，强化执行力，管理中实行强势管理；善于搞企业“平衡管理”，梯队建设。
7、多年的生产制造型企业管理，善于搞企业内部管理，对分层审核、目标管理、计划管理、成本管理、精益 生产以及公司精益管理方面都有系统化管理经验。
语言水平: 普通话
技能专长: 1、会运用 CAD 二维制图 2、会调试注塑工艺，排除模具、设备故障 3、会做质量管理体系内部培训
所获证书: 1、华夏认证 ISO:9001 和 TS16949 内审员证书 2、上海质量技术《精益生产培训》结业证书 3、余成根主讲的《注塑车间管理培

工作经历

1997 年 5 月 – 2006 年 4 月 公司：统一集团长营电器（深圳）有限公司
职务：注塑课课长
企业性质：台资
所在地区：广东省深圳市
公司概要：位于深圳市宝安区西乡固戍工业园内，由台湾统一集团和台湾大统营公司共同合资成立的一家小 家用电器的企业，主要生产咖啡机和烤饼机。当时深圳工厂有 7000 多员工的大型台商独资制造型企业。有注 塑加工、电木加工、塑件烤漆、五金冲压、压铸加工、铝件喷涂以及产品装配。 下属人数：800 多人
直接上司：生产副理
主要职责和业绩：
1、把“5S”作为切入口开展现场点改善活动，是管理工作的基础；并对安全危险因素进行 识别，由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实相关管理责 任层层落实制度化。
2、狠抓班组管理，完善车间主任和班长台账：车间各班组将重点开展对以下工作 1）、班组晨会管理 2)、班 组生产管理 3)、班组质量管理 4)、班组设备管理 5)、班组安全管理 6)、班组培训管理 7)、班组现场管理； 2、加强了计划执行力，当时成型课 800 多人共 7 个车间实施集权管理，每个车间一名计划员由物控组长统一 调度，对日生产计划进行了有效管控协调，并进行限额领料管理，实施了配料机制，通过严格控制领料使生 产异常问题得到了暴露。
3、制定了降成本目标，对生产制造成本进行有效管控。
4、成功组建了专案组，负责生产与技术接口，转生产时模具异常得以解决并以成熟工艺。
5、组长（相当于车间主任）日例会协调问题点进行全厂公示跟踪，权力透明化，异常管理得以快速处理。
离职原因：爱人是常州人，回常州发展
2006 年 5 月– 2009 年 8 月 公司：常州星宇车灯股份有限公司
职务：生产部长
企业性质：民营企业
所在地区：常州市新北区
公司概要：位于常州高新技术开发区民营工业园内，建筑面积 26000 平方米，是一家研制、生产、销售汽 车车灯的专业厂家。公司生产的产品主要为一汽集团、二汽集团、奇瑞、上海大众、上海通用、北汽福田等 公司配套。公司拥有大型注塑机、双色注塑机、塑料表面光固化线、机器人涂胶喷漆站以及其他各类加工设 备。下属人数：450 人 直接上司：生产副总 主要职责和业绩：从外资企业向民企，处理人际关系方面得到了煅炼，学会了人性化管理。
1、加强生产内外月、周数据统计工作，从生产弱势转变为强势部门;物料到货影响生产哪些(采购部); 仓库的账卡物一致性库存不准，影响生产领料;品管部的过程质量误判影响生产;工艺方面的作业指导书和工 装夹具不全以及技术方面产品图纸、技术标准、工艺路线、BOM 表错误等。
2、制定部门规划并分解各车间，由各车间制定行动方案并进行落实。（注塑、表处、装配）
3、加强了监督和管理生产各车间主任的日常管理，运用分层审核机制，对异常问题跨车间进行有效协调，生 产交期及时率、产能提升、成本得到了降低。（领导力是沟通出来的，现场是坚持出来的，产量是盯出来的， 质量是做出来的） 4、对下属提出的问题及时并高效解决，改正相互推诿，如不能做到及时沟通并上报领导进行协调；企业风气 和精神面貌得到很好改善。
离职原因：薪资低（当时刚从深圳回来心理反差大）
2009 年 8 月–2013 年 2 月 公司：今创集团剑湖金城车辆设备有限公司
职务：生产总监
企业性质：民营企业
所在地区：常州市新北区
公司概要：公司坐落于常州市东南方，312 国道戚墅堰剑湖湖港段北侧，在餐车厨房设备方面，公司是铁路 电气化餐车厨房设备的定点生产单位，是长春、四方、唐山、浦镇四大客车厂的合格长期供货商，公司在电 加热产品方面，已先后开发研制了三大系列，百余种规格的电加热产品，其中很多产品均属国内首创。产品 已通过铁道部 CRCC 铁路产品认证及 ISO9001:2000 国际质量体系认证。
下属人数：350 人
直接上司：常务副总
主要职责和业绩：
1、全面负责公司的生产运营管理，包括计划管理、物料仓库管理、生产制造管理；分管生产部、PMC 部、 工艺工程部； 2、规范了部门职责，协助常务副总对企业各部门的管理流程进行了修订，遇到问题应该由谁来处理，责任明 确化。
3、实施制定三级规划管理，公司、部门长、科员都有工作奋斗目标和行动计划。
4、落实生产运营部门主管周例会管理制度，各模块主管周工作书面汇报制度。
5、对工程技术实施进行标准化管理，有法可移，有章可循，违章必究。
7、对生产管理方面实施以销定产，减少库存，缩短产品加工周期，实施精益生产管理；加强了现场目视管理、 班组管理、
8、对人员实行多能工培养和职务代理制度培训，各岗位职责的落实。
9、配合财务管理要求，对生产运营各部门成本数据统计进行监督。
10、KPI 考核的推进，从无到有进行一步步推行绩效考核；加强班子建设凝注力管理、制度建设以及运用平 衡管理，管理上相互制衡。
11、ISO 质量管理体系真正有效运行：狠抓内部管理，从小事做起，从简单的流程开始着手。应该做到的要 写到，写到的要做到，做到的有证据。从开发到产品设计审查、验证，过程设计、验证，到量试，大量生产 （比方说技术管理必须要有最基础资料如各类图纸、产品工艺流程图、分层 BOM 表、检验规程及控制计划、 作业指导书、设备工装夹具明细及图纸、产品历史问题点及检验测试记录）的资料齐全，甚至于采购，任何 一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的质量，所以，要做好质量管理的工作，企业一定要走向全员质 量管理，管理体系化规范化，加大了部门、岗位间的合作。
离职原因：当时只想快速成长，想进管理决策高层。
2013 年 2 月– 2017 年 10 月 公司：常州三协电机电器有限公司 职务：副总经理
企业性质：民营企业
所在地区：常州市武进区
公司概要： 公司坐落于常州市东南方戚墅堰，常州三协电机股份有限公司创建于 2002 年，设有常州和南京 两个电机工厂以及（南京）国际贸易公司。研发实力强，员工有 260 多人，生产设备齐全有各类生产流水线 接近 10 条；厂房面积 13000 平方米。公司主要研发和生产各类步进、无刷、伺服电机，年销售额度持续增 长，其中步进电机是为国内主要监控制造商做 OEM。 下属人数： 200 多人 直接上司：总经理 主要职责和业绩：
1、推行精益生产：如何识别和减少、消除工作中的 7 大浪费，让企业增值并达成利润为 宗旨，进行价值流及库存与风险性分析；通过全员学习精益生产来深入推行精益生产； （一）、通过学习、理解精益生产理念和方法，把“5S”作为推行精益生产的切入口开展现场点改善活动，是 所有管理工作的基础；并对安全危险因素进行识别，由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标 准是什么、检查的结果由谁来落实相关管理责任层层落实制度化。
（二）、标准化作业（生产工艺）：标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的 方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少， 也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作， 也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如生产工艺标准化做得不深入，老员工离职时，他 将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问 题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作 结果不可能一致性，为此必须要投入更多精力参与评审制定相关工艺文件，一定要把工艺文件做扎实，让一 线工人的作业能按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令去执行，一定要让工人明白干什么、怎么干、 什么时间干、按什么路线干、干到什么程度。
（三）、一个流：严格控制在制品数量，即后工序只在必要时刻从前工序领取必要数量的必要产品，尽最大 能力减少过程品数量。物料不齐配不生产，坚决杜绝“干中等，等中干”，如果因交期等原因提前生产一定要 请示领导是否可以开工，开工前点检物料，生产责任人一定要明白还差什么物料，何时需要，采用拉动式模 块化生产管理模式。 （四）、多频次小批量：杜绝通过拉长战线大批量传统生产方式，提高培养工人快速反应能力，快速转产换 线能力，不会因为订单、技术变更和质量异常等不确定因素损失最小化，船小好掉头。
（五）、目视管理：
①与现场密切相关的规章制度和工作标准要公布于众，做到目视化；
②生产任务、作业 计划及完成情况要公开化、图表化。
③质量管理点、质量信息反馈、质量整改计划完成情况要公开化，做到 目视管理；
④管理标准化、现场存在问题要公开化，做到目视管理；
⑤操作者的标准作业要公开化，做到目 视管理；
⑥对重大质量、设备、安全事故公开化，警钟长鸣。
⑦厂房内外各种标识要标准化目视管理；
⑧员 工着装要标准化，实行目视管理；
⑨员工合理化提案改善成果公开化，实行目视管理； （六）、TPM：通过全员初期清扫，进行点检，把工作重点转移到预防性维修上来，全员参与，通过预防性 的针对点检与修理，把隐患消灭在萌芽中，同时最大限度地压缩事实故障。
（七）、过程质量控制:定期召开各级质量例会(公司级,部门级,车间班组级),并对发生的各种质量问题进行的 确认，对没有完成的问题,进行追踪关闭。
（八）、人才培养：制定多能工培养计划和激励机制，并重点对规章制度、作业标准的培训，努力提高员工 工作技能；定期与员工交流，加强员工对企业忠诚度和凝注力。
（九）、班组管理：车间各班组将重点开展对以下工作
1、班组晨会管理
2、班组生产管理
3、班组质量管理
4、班组设备管理
5、班组安全管理
6、班组培训管理
7、班组现场管理；
（十）、全员提案改善：我们 24 小时可以接待员工反映问题和向我们提意见，只要是对公司有利的革新、 改善、合理化建议都可以提出来，并书写在规范的提案报告书上，这就是一份提案；让所有员工提合理化建 议，只有员工思想统一了，有了团队精神，我们的工作才能做的更好。
2、通过搞精益管理，生产计划完成率提高了，工厂半年内生产直接人员从当时的 480 人减少到 350 人，产 值提高了 30%， 2014 年年会时获得公司董事长颁发的“公司 2013 年度突出贡献奖” ；2014 年初由生 产副总晋升为公司副总。 3、对全公司的生产运营营运负责、对安全负责，协助总经理对 KPI 考核负责。.
4、在总经理授权内主持总经理办公会，处理协调公司日常运营管理工作。
5、建立健全各部门管理制度，梳理固化工作流程，并不断完善。
6、主导供应商管理，控制采购成本。
7、通过近几年管理生产效率提升了 25%,制造成本下降 10%，客户投诉下降 10%，制程合格率提高 5%左 右
离职原因：薪水不理想。
2017 年 11 月-- 2021 年 6 月 公司：苏州市欧陆杰电器有限公司
职务：运营副总
企业性质：民营企业
所在地区：苏州市高新区
公司概要： 苏州市欧陆杰电器有限公司是一家专业生产吸尘器专业用伸缩管和地刷的德国合作企业。公司 拥有德国进口的模具及工装生产线，本部拥有 50 多台注塑机，年生产能力 1000 万台根。拥有一整套齐全 的吸尘器设备质量测试中心。在依托先进的德国专利技术，专业的德国吸尘器伸缩管专家队伍的同时，公司 聚集了一大批有丰富管理经验的专业技术人员，从物料，生产过程，成品检验进行严格控制，凭借严格的控 制程序和优质的产品及服务理念，为众多国际如飞利浦、西门子吸尘器指定 OEM 生产配套商。公司坚持以“品 质至上，满意客户，持续发展，永续经营”的品质方针，致力于吸尘器伸缩管的生产和服务，满足广大客户的 需求。 直接下属人数： 9 人 次级下属人数: 500 人 直接上司：总经理 主要职责和业绩：全面领导公司生产运营系统的工作，组织制定并实施供应链战略规划，全面负责公司从 营销接单、生产计划、采购、供应商管理、生产制造、仓储物流等体系的优化及管控工作；组织、制定并执 行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。负责公司内部管理工作整 体协调内部营运工作及供产销平衡。分管公司 PMC、物流、采购部、生产部、工程部及质量部；
1、建立并优化供应链体系；
2、依据公司战略规划，拟定出匹配度较高的供应链战略与目标。
3、提升供应链运营管理效率；
4、三体系有效管理，
5、团队管理及建设；
6、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； 通过近几年的精细化管理，梳理其管理基础；运作管理要有标准，实现标准靠制度保证，贯彻制度严格规范。通过系统管理三大运作规则——标准化、制度化、规范化。内部运营管理的四大运作原则——目标管理 的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则。即按既定的目标，全员参与实施，加强过程 监控，坚持持续改进。ISOTS16949 体系管理五步控制方法——写所需，科学制定计划；做所写，认真实施计 划；记所做，记录完成情况。查所记，查工作到位率；改所查，持续改进提高。督察监督其六“必”执行法 ——凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必鉴证，从而保证生产运作过 程管理准确、到位，确保企业目标的实现。 过程管控中首先对各部门的年度目标梳理、月度计划落实并实施调整；对各级人员岗位职责进行了全面制 订，工作职责细化到每天、每周、每月的工作输出，输出给谁，谁来监督和考核进行系统性整理；对公司所 有生产管理类业务流程进行了全面梳理，对流程输入和流程输出事项进行了目标明确，做什么工作谁向谁输 入，输入什么，输出什么表单或事项； 对各部门的 KPI 指标数据由昔日的应付检查变成了工作纲领，通过交 易代替管理，做好了有什么好处，达到什么程度奖励多少，进行了真正一系列落地务实管理； 对公司财务类、内部运营类、客户类及学习与发展类等关健指标数据都有明显改善：特别是前期对库 存周转天数管控、产品交付及时率管理、呆滞料处理以及供应商管理等都花费了大量心血，亲力亲为抓库存 准确率；斯间公司组织对中层人员进行了五项管理（心态、目标、时间、学习、行动管理）；公司所有战略 不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做了什么才会有未来；管理不仅仅光知道怎么做，更重要是行 动，知行合一是一切管理的保障，执行力管理也一直是我多年管理的拿手工具；还有就是通过对ＫＰＩ数据 管理，用ＰＤＣＡ不断完善管理，基本达成预定的管理目标。 离职原因：个人原因，当时想挑战高薪；